„Das hatte ich Ihnen doch übertragen!“  

„Ohh… …das war mir nicht bewusst.“

Fehler in der Kommunikation, unklares Übertragen von Verantwortungen, nicht gesetzte Ziele, … keine Lust … oder ... nicht richtig verstanden, nicht wirklich gekonnt oder einfach brillant umgesetzt und am Ziel vorbeigeschossen.

Gelegenheiten zu Mismatch im Umfeld der Delegation gibt es genügend:  

Immer wieder, je nach Tagesform oder Erlebnissen, persönlichen Befindlichkeiten oder weil wir kontrollieren können wollen, was außerhalb unseres Einflusses liegt.  

„With every pair of hands you get a free brain.“

Ein Unwohlsein kann sich schon bei der Auftragsklärung breit machen. Jemand will etwas von mir, das ich aber ganz anders machen wollen würde. Oder ich muss etwas von jemandem wollen, von dem ich lieber nichts wollen müssen würde.

Ganz zu schweigen von unseren inneren Battles: Wie soll ich sicher sein, dass es (diesmal) klappt, wo ich doch schon so viele negative Erfahrungen auf diesem Gebiet gemacht habe? Und jetzt soll ich wieder ins Vertrauen gehen? Mich darauf einlassen, dass dieses Mal etwas anderes, also ein gutes Ergebnis herauskommt?

Diese Gedanken sind selbstverständlich karikiert und doch inspiriert von Erlebnissen in der Praxis.

Fehlerquellen in der Delegation kann es viele geben. Sämtliche Verantwortungen bei der Führungskraft zu lassen, ist jedoch auch keine Lösung.

Muss es auch nicht sein. Mit jeder Delegation bauen wir unsere Delegationskompetenz weiter auf, mit jedem Delegationsgespräch können Führungskräfte und Mitarbeiter klarer sehen und besser „lesen“.

Woraus besteht Delegation? Was ist als Führungskraft zu beachten?

Wir alle agieren in unserem eigenen Wirkungskreis. Was wir in diesen hineingeben, bekommen wir auch zurück. Im Wirkungskreis von Führungskräften kommt der vergrößerte Verantwortungsbereich hinzu. Denn durch Tätigkeiten und Aktionen werden erweitert Ebenen im System, der Struktur, den Prozessen und der Unternehmenskultur beeinflusst. Deshalb haben auch kleinere Fehler wie Unklarheiten oder Unachtsamkeiten, das Ignorieren von Signalen, fehlendes Nachfragen oder einfach nicht hinzuhören, meist eine große und langfristige Wirkung.

Verantwortungsbereich einer Führungskraft

Die Einflussfaktoren positiv, effektiv und zielorientiert zu nutzen, ist Aufgabe der Führungskraft. Sie ist nicht „Verwalter“ von gegebenen Umständen, sondern Gestalter. Führung bedeutet, die Umstände so zu gestalten, dass die Organisation, die Prozesse, und die Ressourcen zur Erreichung der Unternehmensziele gebildet und bestmöglich genutzt werden.  

Ressourcen und Systeme sollen weiterentwickelt werden, die Mitarbeiter und deren fachliche und methodische Kompetenz, die Eigenverantwortung in Motivation und die Stärkung von Skills & Teams im Vordergrund steht.

Wahre Führungskompetenz stärkt und gestaltet ein Umfeld, in dem alle Mitarbeiter Freude an Leistung und am gemeinsamen Erfolg haben.

Möglich ist das mit Performance Management. Das Management einer Organisation, das sich an der Leistungserbringung orientiert.  

Das Ziel dabei ist eine systemische Entwicklung durch Leistungssteuerung und -kontrolle der verschiedenen Ebenen (organisational, strukturell, prozessual) und Leistungsebenen (personell: Menschen, Teams, Bereiche). Durch u.a. den Aufbau von fachlichen Kompetenzen der Mitarbeiter wird auf die kontinuierliche Verbesserung von individueller und Unternehmensleistung abgezielt. Es wird zukunftsorientiert agiert für die Zukunftsfähigkeit der Unternehmung.  

Wichtiger Teil der Führungsrolle ist somit die Delegation. Die Übertragung - das Abgeben - von Tätigkeiten, Aufgaben, Verantwortungen, Projekten und Entscheidungen an die Menschen mit den dafür adäquaten Ressourcen, sowie die Sicherstellung der Zielerreichung. Hierdurch entstehen Skalierbarkeit und eine Aktivierung der Kompetenzen und Potentiale. Auch Projekte und Vorhaben werden durch das Zusammenspiel verschiedener fachlicher Kompetenzen - agil und dynamisch - unterstützt. Die Mitarbeiter werden durch mehr Kompetenz- und Handlungsverantwortung weiterentwickelt - Eigeninitiative und Selbstbewusstsein werden gefördert, die Zufriedenheit der Mitarbeiter und deren Betriebstreue werden positiv beeinflusst.  

Wenn das gelungen ist, kann sich die Führungskraft auf die eigenen Kernaufgaben fokussieren: strategische Ziele ableiten und definieren, organisieren, entscheiden, steuern und Menschen fördern und entwickeln.

Damit können nicht nur wir als Führungskraft, sondern auch die Mitarbeiter von Qualitäts- und Zeitgewinn profitieren. Aufgaben und Verantwortung können schneller und sicherer übertragen werden, im Zuge einer vertikalen Kompetenzerweiterung können dann durch die Verantwortlichen die vorhandenen, relevanten Kompetenzen noch besser genutzt werden.

Ein wichtiger Soft Skill der Delegationskompetenz

Die Delegationskompetenz beschreibt nicht nur die reine Verteilung von Aufgaben, sondern auch die Kommunikation und der Umgang mit den Mitarbeitern. Wie gut können Sie Ihre Mitarbeiter „lesen“?

Empathie ist ein Soft Skill, der in dieser Disziplin immer wieder benötigt wird. Denn sie trägt entscheidend bei, Aufgaben an die geeigneten Menschen zur richtigen Zeit zu übertragen. In Art und Umfang der Delegation ist die individuelle Leistungsfähigkeit und Persönlichkeit eines Mitarbeiters ebenso zu berücksichtigen wie seine Selbst-, Methoden-, Fach- und Sozialkompetenz. Damit ein gutes Ergebnis sichergestellt wird und langfristig der Mensch die richtigen Erfahrungen macht, um stärker zu werden, steuern Sie enger oder entfernt, je nachdem, welchen Effekt Sie erreichen möchten.  

Die etwas andere Gesprächsführung: Das Delegationsgespräch

Damit das Übertragen von Aufgaben für die Führungskraft und den Mitarbeiter vollständig und erfolgreich ist, werden im Delegationsgespräch die wichtigsten Informationen und Rahmenparameter über verschiedene Steps festgehalten.  

Es werden Ziele auf mehreren Ebenen verfolgt, weswegen wir uns in der Vorbereitung diese Fragen beantworten sollten:

  • Was ist das Ziel des Gesprächs?
  • Was und wie sage ich es dem Mitarbeiter?  
  • Was soll der Mitarbeiter durch die Delegation erreichen? (Zielklarheit)  
  • Was möchte ich außerdem herausfinden / Was soll zusätzlich erreicht werden? (verdecktes Ziel)

Stehen die Antworten auf die Fragen fest, begeben wir uns in das Delegationsgespräch, mit diesen einzelnen Schritten:

1 Zieldefinition (Hauptziel)

Im ersten Schritt wird geklärt, welche Ziele der Mitarbeiter bis zu welchem Zeitpunkt erreichen soll. Dafür wird eine genaue Definition benötigt, die durch das SMART-Prinzip und KPIs für beide klar und messbar werden. Neben den Zielen selbst werden in diesem Schritt die Maximal- und Minimalanforderungen definiert/festgehalten. Beide Seiten haben die Ziele und Anforderungen gleich verstanden.

2 Teilzielbestimmung mit KPIs

Nachdem die Hauptziele feststehen, werden Teilziele abgeleitet. Festgelegt wird, welche das sind, wie sie messbar sind und wie sie kontrolliert werden.

3 Zielführende Maßnahmen und Tätigkeiten

Stehen die Ziele, geht es an die Umsetzung: Mit welchen Maßnahmen und Tätigkeiten sollen die Ziele erreicht werden? Wie bewerten beide Seiten diese? Wie wird der Erfolg der Maßnahme gemessen?

4 Budget / Ressourcen

Welche Ressourcen werden für die Umsetzung benötigt? Sind diese vorhanden? Müssen sie geschaffen werden?

Die Kontrolle der Kosten ist übersichtlich und nachvollziehbar zu gestalten.

5 Mögliche Chancen, Hindernisse und Lösungsansätze

Steht der Rahmen fest, wird das System betrachtet, indem identifiziert wird, was der bestmögliche Impact der Zielerreichung auf das System ist. Ebenso werden Anforderungen betrachtet und definiert, und wie diese zu lösen sind.  

6 Unterstützung

Welche Unterstützung benötigt der Mitarbeiter und von welcher Person, Abteilung oder Bereich?

7a Vereinbarung Zeit

Wann findet das Gespräch für das Zwischenresümee statt?

7b Vereinbarung Abweichungstoleranzen

Ebenso werden die Abweichungen oder Schwierigkeiten definiert, bei denen eine sofortige Rückmeldung erfolgt. Die Abweichungstoleranz mit Unter- und Überschreitungen des Toleranzbereichs ist klar benannt.

8 Motivation

Nachdem alle Eckpunkte geklärt sind, gehen wir in den emotionalen Bereich. Wir äußern die Überzeugung, dass die Aufgabe Erfolg haben wird, wir dem Mitarbeiter und seinen Fähigkeiten vertrauen und wir dem nächsten Gespräch mit Freude und Erwartung entgegensehen. Das erzeugt Motivation bei dem Mitarbeiter, die er in die Umsetzung mitnimmt.  

9 Emotionales Befinden des Gesprächspartners

Zum Abschluss wird der Mitarbeiter nach seinem Empfinden befragt. Wie geht es ihm mit dem Gespräch? Welches Gefühl hat er, wenn er an seine nächsten Ziele denkt? Die Führungskraft soll dem Mitarbeiter das Wissen mitgeben, wie er die Realisierung beginnen kann.

Gehen wir Schritt-für-Schritt durch die Steps, benennen wir alle wichtigen Rahmenparameter, um die Aufgaben und Verantwortungen erfolgreich an den Mitarbeiter zu übergeben.

Das Delegationsgespräch - Aufbau und einzelne Steps

Mit starker Führungskompetenz zur besseren Gesprächsführung

Mit einem erfolgreichen Delegationsgespräch können wir Aufgaben und Verantwortungen übertragen und sicher sein, dass alle wichtigen Daten und Fakten erfasst sind. Damit sind Leitplanken gesetzt, anhand derer sich jeder sicher und zuversichtlich fortbewegen kann.  

Drücken wir unsere Zuversicht aus. Hören wir in uns hinein, was sagt unser Bauchgefühl? Wie können wir damit umgehen – muss noch etwas gesagt, angemerkt und / oder geklärt werden?  

Machen wir uns klar, welche Erfahrung wir in der Delegation machen wollen und wie wir dies sicherstellen können.