Zusammenleben ist nicht immer ganz einfach. Wenn viele verschiedene Charaktere und Meinungen aufeinander treffen, so entsteht Potenzial für Konflikte. Es entsteht jedoch auch Potenzial für großartige Dinge.

„Ich glaube ja nicht, dass das Projekt Erfolg hat.“  

„Wieso? Wir arbeiten doch alle super mit. Das wird auf jeden Fall klappen!“  

In einem Projekt oder jeglicher Zusammenarbeit kommen unterschiedliche Charaktere und deren Verhaltensweisen zusammen. Je nach Zusammenstellung kann das einen positiven oder negativen Effekt haben. Manche Verhaltensweisen unterstützen oder motivieren sich gegenseitig. Und bei anderen blockieren die Mitarbeiter und geraten in Widerständen.  

Dabei können sich die Verhaltensweisen je nach Situation oder Zusammenarbeit ändern. Jemand, der sich normalerweise oft durchsetzt, kann dieses Verhalten ablegen, wenn er auf einen Mitarbeiter trifft, der sich ebenso verhält.  

Es gibt viele unterschiedliche Verhalten, die unterschiedliche Effekte auf die Zusammenarbeit haben. Kommen diese uns bekannt vor:  

  • Zusammengesunken, zieht sich zurück, Widerstand, weint, …  
  • Ist träge, Beschwerdehaltung, kommuniziert „Nein“, Sarkasmus, …  
  • stark motiviert, sehr positiv, übereifrig, nimmt sich oft zu viel vor, …  
  • Wirkt harmlos, „stochert“ gerne in den Angelegenheiten anderer, …  
  • macht Vorwürfe, ist beleidigend, wird laut, bedrohend, kommt einem nahe  
  • ist sehr hilfsbereit, unterstützt, motiviert das Team, sorgt für positive Stimmung
  • wirkt abwesend, müde,   desinteressiert, distanziert, …  
  • erster Reflex ist Widerstand,   Wut als Reaktion auf Überforderung, hasst Veränderung, ist mäßig   anpassungsfähig, …  

Wenn wir mit Verhaltensweisen konfrontiert sind, mit denen wir Schwierigkeit haben, so können wir in Widerstand geraten.  

Wir können andere nicht ändern. Wie wir mit ihnen umgehen, schon.

Stoßen wir auf Widerstände, so haben wir mehrere Optionen mit diesen und der Person umzugehen.

Zunächst kann die Ebene des Konflikts oder des Widerstands betrachtet werden. Befinden wir uns auf der Beziehungs- oder Sachebene?

Liegt das Problem auf der Beziehungsebene, so sollte erst diese gelöst werden, bevor eines auf der Sachebene angegangen wird.

Ebenso ist die Gegenseite von Interesse: Auf welcher Ebene sieht unser Gegenüber die Schwierigkeit? Befindet er sich im Widerstand? Denn bei einer Zusammenarbeit ist jede einzelne Sicht wichtig.

Der nächste Schritt kann nun sein, unser Verhalten der Situation anzupassen, um den Widerstand zu lösen.

Kommen wir auf das erste Beispiel zurück: Ein Mitglied des Projekt-Teams ist nicht motiviert. Es glaubt nicht an den Erfolg, und bremst bewusst oder unterbewusst Prozesse aus.

  • Die Anforderung an den Projektleiter / die Führungskraft ist es, die individuelle Motivationslage einzubeziehen. Was braucht derjenige zur Motivation? Kann er durch die Aussicht auf den möglichen Erfolg abgeholt werden? Fühlt er sich mit seinen Aufgaben/ dem Team wohl? Die Leitung sollte die Lösungskompetenz zum selbstständigen Arbeiten weiterentwickeln.
  • Die Konsequenzen des Verhaltens aufzeigen - zugewandt und ohne Gesichtsverlust zu riskieren. Für die Projektleitung, die eigene Positionierung und den Team-Spirit. Wir schaffen somit aktiv die Möglichkeit mit dem Betroffenen eine Neuwahl seiner jetzigen und zukünftigen Einstellung und Haltung zu treffen.

In einer anderen Situation ist sich das Team uneinig. Es kann sich nicht entscheiden, und blockiert die weitere Entscheidungsfindung. Die übergeordnete Zielsetzung ist möglicherweise nicht klar: Was wollen wir erreichen, und welche Möglichkeiten haben wir?

  • In diesem Fall ist die Anforderung, die Entscheidungsfindung zu ermöglichen. Während das Team weiterhin die Entscheidungsfreiheit besitzt, setzt die Führung Leitplanken und Entscheidungskriterien, in der diese stattfindet.

Ein ähnliches Szenario ist, wenn sich die einzelnen Team-Mitglieder miteinander unwohl fühlen. Der Fortschritt des Projektes kommt ins Stocken, es wird sich auf die negativen Dinge konzentriert und über Banales beschwert.

  • Hier ist gefragt, das Ziel über diese (unwichtigen) Dinge zu stellen. Die Führungskraft vermittelt über die Sinnstiftung ein gemeinsames Ziel, welches mit Quick-Wins dargestellt werden kann.

In gewissen Fällen ist die Frage der Verantwortung eine, die von manchen Mitarbeitern weitergeschoben wird. „Das sollte der andere machen.“

  • Um dies zu verhindern, kommunizieren wir von vorneherein klar die Verantwortungsübergabe. Dazu gehört, dass ein einheitliches Zielverständnis besteht.

Eine weitere Situation kann aufkommen, in der unsere Mitarbeiter/ unser Team, unsere Führungsrolle nicht annimmt, diese nicht akzeptieren.

  • Die Anforderung in dieser Situation ist, die Führungsrolle über Veränderung zu verankern. Wir unterstützen die Teambildung und etablieren so unsere Rolle, die eine Integrität aufweist.

Andere können uns durch ihr Verhalten in einen Widerstand bringen. Jedoch können sie auch unsere inneren Widerstände sichtbar machen. Eine gute Chance, diese zu erkennen und zu lösen.

Warum löst ein bestimmtes Verhalten oder Vorgehen in mir einen Widerstand aus? Was lehne ich ab? Wenn ich mir diese Ursachen bewusst mache, kann ich agieren - und nicht reagieren. Eine Aktion könnte sein: Ich lehne etwas ab, weil es für das Miteinander, das Projekt oder das Team negative Auswirkungen hat. Dann kann ich dieses , nachdem es mir bewusst ist, sachlich ansprechen und mit dem Beteiligten zur einer Lösung kommen. In einem Klärungs- oder Feedbackgespräch.

Handelt es sich bei dem Auslöser für meinen inneren Widerstand um ein Thema, dass z.B ich mir nicht erlaube, dann ist der Lösungsansatz im Dialog mit mir. Der andere zeigt mir Dinge auf, die ich für mich selbst noch nicht angenommen habe. Darin kann eine Chance liegen.

In dem Umgang mit unserem Umfeld sind Werte wie Verbindlichkeit, Offenheit, Mut, Vertrauen und Respekt gefragt. Diese geben wir über eine wertschätzende und offene Kommunikation weiter.