Ziele sind für ein Unternehmen und für jeden Einzelnen unerlässlich.

Sie definieren die Richtung und den zukünftigen Weg, stellen die Rahmenbedingungen und erzeugen Motivation.

In Zielvereinbarungen werden diese genau benannt und festgehalten. Nur dadurch erfahren wir Ziel- und Erwartungsklarheit und können das Miteinander abstimmen.

Jedes Unternehmen hat eine andere Struktur und Hierarchie. Somit sind auch die Zielentwicklungsprozesse und die entstehenden Ziele unterschiedlich.

Wie sehen die Zielvereinbarungen in einem Top-Down- und in Bottom-Up-Prozess aus?

Zielentwicklung im Top-Down

Top-Down bezeichnet ein Vorgehen,  in dem Strategien zur Unternehmensentwicklung und damit verbundenen Zielen von der Geschäftsleitung entwickelt und hierarchisch weitergegeben werden.

Im Verlauf der Weitergabe über Bereiche, Fachgebiete und Abteilungen werden aus den strategischen Vorgaben immer konkretere, operative Ziele abgeleitet, indem die Stärken, Schwächen und Potenziale der Funktionsbereiche in die Strategie integriert werden. In der Folge kann es jedoch zu Demotivation von Mitarbeitern führen, wenn diese aufgrund mangelnder Integration ihrer eigenen Ziele kaum mehr einen Zusammenhang zwischen ihrem operativen Handeln und der Unternehmensstrategie bzw. den daraus von oben abgeleiteten Zielen erkennen können.

Diese Diskrepanz führt regelmäßig zu einer kognitiven Dissonanz bei den Mitarbeitern, die häufig daher rührt, dass der Mitarbeiter sein Tun, seine Werke und seine Ansichten mit dem Handeln und den Zielen der Geschäftsleitung nicht in Deckung sieht und sich daher nur mangelhaft mit den Strategien identifiziert.

Es stellt sich also die Frage wie Strategien, Ziele und Zielvereinbarungen beschlossen werden sollten, die einerseits die langfristige Entwicklung des Unternehmens befördern, andererseits die Motivation der einzelnen Mitarbeiter nicht schwächen, sondern stärken. Sie sollten Mitarbeiter unterstützen und gleichzeitig von allen am Zielvereinbarungsprozess Beteiligten getragen und für gut befunden werden. Im Idealfall haben alle Beteiligten das Prosperieren des Unternehmens zum Ziel. Es sollte sich also auch eine Möglichkeit finden lassen, die Zielsetzung für beide „Seiten“ motivationsfördernd abzustimmen.

Verständnis für Ziele schaffen und Mitarbeiter an Bord holen

Die meisten Mitarbeiter gehen bei der Planung ihrer Arbeit zunächst von ihren persönlichen steuernden Motiven aus, z.B. was sie gut können, wo sie die geringsten Widerstände vermuten und wo sie Spaß und Erfolgserlebnisse erwarten. Damit die Mitarbeiter ihre Komfortzone verlassen und einen zusätzlichen Einsatz leisten, kann die Führungskraft die Ziele bewusst hoch setzen. Damit riskieren sie jedoch nicht nur das Scheitern der Mitarbeiter, sondern auch ihre Motivation und Identifikation mit der Aufgabe.

Ansatzpunkt für einen erfolgreichen Zielvereinbarungsprozess ist daher, dass die Ziele von Geschäftsleitung und Mitarbeiter eine gemeinsame Richtung haben und ein gemeinsames Verständnis für das Ziel und auch die strategische Ausrichtung besteht.

Wie können nun von der Geschäftsleitung Strategien und Ziele vorgegeben werden, welche Mitarbeiter unmittelbar als ihre eigenen akzeptieren und vertreten können?

Entweder müsste das Management schon sehr gut und präzise über die originären Ziele ihrer Mitarbeiter Kenntnis haben. Das kann durch gute und intensive Kommunikation und Dokumentation durchaus erreicht werden. Oder das Management bezieht die Mitarbeiter bewusst in die Strategieentwicklung ein. Dadurch werden einerseits die Inhalte der Strategie von den Zielen der Mitarbeiter geprägt. Andererseits wird der Strategieentwicklungsprozess dadurch so transparent, dass auch Ziele, die der Mitarbeiter ursprünglich nicht genannt hätte, im Prozess begründet werden und so von den Mitarbeitern eher getragen werden. Aufgrund der Komplexität großer Unternehmen scheitern solche integrativen Ansätze zur Strategieentwicklung jedoch häufig an der Umsetzbarkeit.

Mitarbeiter integrieren und Motivation schaffen

In der Praxis wird die von der Unternehmensführung formulierte Strategie mit wirtschaftlichen Erwartungswerten belegt. Diese werden auf die Geschäftsbereiche, Ressorts und Abteilungen verteilt und am Ende sieht sich ein Mitarbeiter scheinbar aus der Luft gegriffen wenn nicht gar vollkommen unrealistischen Zielen gegenüber. Entsprechend sinken Motivation und Engagement, da die Ziele aus Mitarbeitersicht unerreichbar hoch oder auch nicht anspruchsvoll genug gesteckt wurden. Wie lässt sich dem begegnen?

Ausgehend von den definierten Anforderungsprofilen der Mitarbeiter sind Ziele von den direkten Führungskräften individuell mit den Mitarbeitern in konstruktiven Gesprächen zu definieren. Dieses Vorgehen unterstützt die Anforderung die Mitarbeiter zu fordern und über intrinsische Motivation ihre Komfortzone zu erweitern. Im Idealfall wird sie durchbrochen, Leistung erfolgt zielorientiert und die Performance wird gerne gesteigert. Parallel wird sichtbar, in wie weit die Ressourcen die angestrebten Unternehmensziele erreichen können.

Um den Top-Down-Prozess zu optimieren, müssen die strategischen, taktischen und operativen Ziele orientiert an den Unternehmenszielen der Geschäftsleitung parallel entwickelt werden.

Der Bottom-Up Ansatz

Um Ziele Bottom-Up an der Unternehmensstrategie auszurichten und somit aus der operativen Umgebung der Mitarbeiter heraus zu entwickeln, bedarf es einer Zielabstimmung (ZUP). Dem oft als Gegenargument vorgebrachten „hohen Aufwand“ der Erstellung von operativen Abteilungs- oder Mitarbeiterstrategien und individuellen Zielen für Mitarbeiter steht ein ungleich größerer Nutzen gegenüber:

  • Dieser Ansatz nutzt die Möglichkeit, die quantitativen und wirtschaftlichen Ziele um qualitative Ziele der Mitarbeiterentwicklung zu erweitern. So können Kriterien wie Kommunikation, Eigenverantwortung, unternehmerisches Denken und Handeln, Innovationsmanagement und auch Methodenkompetenz wie Delegation und oder Feedback integriert und entwickelt werden.
  • Durch das Integrieren der Mitarbeiter in den Zielfindungsprozess wird positiv auf die Unternehmenskultur (Verantwortungsübernahme) und das Unternehmensimage (Haltung, Auftreten) wird positiv eingewirkt.
  • Die Zielvereinbarung mit dem Mitarbeiter bietet die Möglichkeit, aus der operativen Ebene heraus direkt und konkret ableitbar Ziele zu formulieren, welche individuell realistisch sind und entsprechend auch von den Mitarbeitern getragen und vertreten werden können.
Top-Down und Bottom-Up Mix
  • Aus individuellen Realitäten werden im Vorfeld Chancen für Erfolgserlebnisse erarbeitet (orientiert am Reifegrad des Mitarbeiters) und verbindlich vereinbart. Zuvor definierte Abweichungstoleranzen und Konsequenzen ermöglichen es dem Mitarbeiter, eigenverantwortlich und eigenständig zu agieren; die Führungskraft erfährt Entlastung.
  • Da Ziele und Zielerreichung transparent dokumentiert werden, können auftretende Abweichungen für Lern- und Entwicklungsschritte genutzt werden. Konstruktives Feedback verringert die Diskrepanz der Selbst- und Fremdeinschätzung.
  • Kontinuität in diesem Prozess mündet in ein hohes Maß an Zielerreichungen der einzelnen Mitarbeiter und frühzeitiges Erkennen von Diskrepanzen zwischen Erwartungshaltung und Realität. So kann rechtzeitig ein möglicher Bedarf (strukturell, prozessual, personell) erkannt werden, der für die Zielerreichung notwendig ist. Das rechtzeitige Erkennen dieser Bedarfsfaktoren gewährleistet erst die Planbarkeit einer stabilen Unternehmensentwicklung.

Herausfordernde Ziele zu erreichen macht Spaß und stärkt das Selbstbewusstsein. Herausfordernde Ziele konstruktiv mit den Mitarbeitern zu entwickeln, zu vereinbaren, zu monitoren und die Zielerreichung unter größtmöglicher Eigenverantwortung der Mitarbeiter zu unterstützen ist zeitgemäße Führungsleistung.

Top-Down und Bottom-Up: die passende Zielentwicklung finden

Möchten wir die Vorteile beider Ansätze nutzen, so ist ein Mix der beiden eine Lösung.

Nach dem Bottom-Up-Prinzip können Mitarbeiter Zielvorschläge formulieren, basierend auf den bekannten Zielen der Geschäftsführung, ihrer eigenen Fachkompetenz, Zielen aus dem operativen Tagesgeschäft und bekannten Anforderungen. Somit werden die Eigenverantwortung und die Identifikation mit dem Unternehmen gesteigert.

Aus dem Top-Down-Ansatz können wir Erkenntnisse für die Zielabstimmung mit der Führungskraft übernehmen. Dabei werden Verständnis erzeugt, die Haltung überprüft und ggfs. eine Kurskorrektur vorgenommen. Es können die Abweichungstoleranzen vereinbart und Termine für Zwischenresümees gesetzt werden.

Nehmen wir das Beste aus beiden Ansätzen für eine erfolgreiche Zielvereinbarung. Wie das genau aussieht, erfahrt ihr demnächst in einem weiteren Artikel.